Vil du ansætte den bedste sælger – eller den rigtige salgsdirektør?
Det lyder som samme opgave. Det er det ikke.
En dygtig sælger vinder sine egne kampe. En salgsdirektør skal få hele holdet til at vinde – også på dage, hvor kunderne siger nej, pipeline’en ser tynd ud, og bestyrelsen efterspørger vækst.
Det er netop her, mange fejlrekrutteringer opstår. Virksomheden ser på kandidatens flotte salgstal, store kunder og stærke personlighed. Men den glemmer at teste, om personen faktisk kan skabe resultater gennem andre.
Ved rekruttering af salgsdirektør bør spørgsmålet derfor ikke kun være: “Kan kandidaten sælge?” Det bør være: “Kan kandidaten bygge en salgsorganisation, der sælger stabilt uden at være afhængig af kandidaten selv?”
Hvorfor egne salgstal ikke dokumenterer stærk salgsledelse
Forestil dig en fodboldspiller, der scorer 25 mål på en sæson. Det er et stærkt resultat. Men det fortæller ikke nødvendigvis, om spilleren kan træne holdet, læse modstanderen eller få andre til at præstere bedre.
Det samme gælder i salg. En kandidat kan have været en fremragende hunter, lukket store aftaler og opbygget et imponerende netværk. Alligevel kan vedkommende have svært ved at give slip på kundekontakten, sætte retning eller håndtere en sælger, der ikke leverer.
Ved ansættelse af salgsdirektør skal du derfor adskille tre ting:
- Hvad kandidaten selv har opnået.
- Hvad kandidaten har opnået sammen med andre.
- Hvad kandidaten konkret har gjort for at løfte andres performance.
Den tredje kategori er ofte den mest interessante. Den viser, om du står med en salgschef, der blot har fået en titel, eller en reel kommerciel leder.
Et praktisk scorecard til rekruttering af salgsdirektør
Et godt scorecard gør vurderingen mindre afhængig af kemi og mavefornemmelse. Det betyder ikke, at personlighed er ligegyldig. Det betyder, at personligheden skal vurderes i forhold til den opgave, virksomheden faktisk skal have løst.
1. Kan kandidaten skabe resultater gennem andre?
Bed kandidaten beskrive et konkret team, som vedkommende har overtaget. Hvordan så performance ud før? Hvad ændrede kandidaten? Hvor lang tid gik der, før resultaterne kunne ses?
Vær opmærksom på forskellen mellem “jeg satte en ny strategi” og en reel beskrivelse af adfærd. Hvem fik kandidaten til at ændre hvad? Hvilke møder blev indført? Hvilke forventninger blev gjort tydelige? Hvilke medarbejdere udviklede sig – og hvilke gjorde ikke?
Et stærkt svar indeholder detaljer, også om det der ikke lykkedes. Kandidater, der kun fortæller om succeser, har ofte poleret historien lidt for meget.
2. Hvordan arbejder kandidaten med coaching og feedback?
Salgsledelse og performance bliver ikke løftet af et ugentligt forecastmøde alene. Det sker i de konkrete samtaler, hvor lederen hjælper en sælger med at forberede et kundemøde, kvalificere en mulighed eller forstå, hvorfor en aftale gik tabt.
Spørg for eksempel:
- Hvordan opdager du, hvad en sælger har brug for at udvikle?
- Hvordan giver du feedback, når medarbejderen er uenig?
- Hvordan følger du op, så coaching bliver til ændret adfærd?
Her er det værd at forstå forskellen på en stærk sælger og en stærk salgsleder. Den stærke salgsleder overtager ikke problemet. Vedkommende gør medarbejderen bedre til selv at løse det.
3. Har kandidaten greb om pipeline og forecast?
En salgsdirektør skal kunne se forskel på en pipeline og en ønskeliste.
Test derfor, hvordan kandidaten vurderer kvaliteten af en salgsproces. Hvilke kriterier skal være opfyldt, før en mulighed kommer i forecastet? Hvordan arbejder kandidaten med sandsynligheder, salgsfaser og næste skridt? Hvad gør man, når sælgerne konsekvent overvurderer deres muligheder?
Gode kandidater taler ikke kun om CRM-disciplin. De forklarer, hvordan pipeline-data bruges til at træffe beslutninger om bemanding, markedsfokus, produktudvikling og omsætningsmål.
En salgsdirektør behøver ikke være den største systementusiast i rummet. Men kandidaten skal kunne skabe en fælles salgsmodel, som teamet forstår og faktisk bruger.
4. Har kandidaten et strategisk blik?
Salgsdirektøren skal omsætte virksomhedens vækstplan til hverdagsadfærd. Det kræver mere end at sætte et højere budget.
Spørg, hvordan kandidaten vil angribe en situation, hvor virksomheden ønsker at vokse i et nyt segment. Hvilke kunder skal prioriteres? Hvilke kompetencer mangler teamet? Skal der investeres i marketing, partnerskaber eller nye sælgere? Hvilke antagelser skal testes først?
I en SMV er rollen ofte bred. Salgsdirektøren skal måske både være strateg, sparringspartner for direktøren og synlig i de vigtigste kundeopgaver. Derfor skal du være tydelig om, hvor meget operationel involvering rollen kræver.
Det er også vigtigt at afklare, om virksomheden reelt er klar til at give ansvaret fra sig. Hvis ejeren fortsat godkender alle tilbud og blander sig i alle større kunderelationer, får den nye salgsdirektør svært ved at skabe ejerskab. Læs eventuelt mere om når ejeren ikke længere skal være salgschef.
Casebaserede spørgsmål afslører adfærd under pres
CV’et fortæller, hvad kandidaten har lavet. En case kan vise, hvordan kandidaten tænker.
Giv eksempelvis kandidaten denne situation: Salget ligger 20 procent under budget efter to kvartaler. To erfarne sælgere leverer ikke, CRM-data er mangelfulde, og marketing mener, at problemet skyldes for få leads. Hvad gør du de første 30 dage?
Et godt svar bør indeholde en rækkefølge. Først fakta og fælles forståelse. Derefter analyse af kunder, aktiviteter, konvertering og kapacitet. Så klare prioriteringer og opfølgning.
Vær især opmærksom på, om kandidaten straks peger på syndere. En salgsdirektør skal kunne handle hurtigt, men også kunne skabe ro og retning, når organisationen er presset.
Match og “cultural add” i salgsorganisationen
En salgsdirektør skal passe ind i virksomhedens værdier, men behøver ikke ligne de mennesker, der allerede sidder omkring bordet.
Måske har organisationen brug for mere struktur. Måske mangler den mod til at prioritere hårdere. Måske har teamet brug for en leder, der kan skabe energi uden at gøre alting til en konkurrence.
Det er forskellen på cultural fit og cultural add. Det rette match handler ikke om at ansætte en kopi af den nuværende ejer eller salgschef. Det handler om at finde en person, der deler de grundlæggende værdier og samtidig tilfører noget, virksomheden mangler.
Kandidatens perspektiv: Hvad skal du selv kunne dokumentere?
Hvis du søger en salgsdirektørrolle, skal du være klar til at tale mindre om dine egne sejre og mere om den effekt, du har skabt i organisationen.
Forbered konkrete eksempler på medarbejdere, du har udviklet. Fortæl, hvordan du har håndteret lav performance, ændret salgsprocesser og skabt bedre forecast. Vær ærlig om dine fejl. En moden virksomhed leder ikke efter en leder, der aldrig har truffet en forkert beslutning. Den leder efter en, der lærer hurtigt og tager ansvar.
Du bør også undersøge, om mandatet passer til dig. Hvem ejer salgsstrategien? Hvilke beslutninger kan du træffe? Hvad forventes der efter 90 dage? Og hvordan ser samarbejdet med ejer, CEO, marketing og bestyrelse ud?
Konklusion: Ansæt den, der løfter hele holdets performance
Rekruttering af salgsdirektør er ikke en konkurrence i flotte CV’er. Det er en vurdering af, om kandidaten kan skabe retning, udvikle mennesker og gøre salgsarbejdet mere forudsigeligt.
Den bedste kandidat er ikke nødvendigvis den, der selv har solgt mest. Det er den, der kan forklare, hvordan resultater bliver skabt – og hvordan andre lærer at skabe dem igen.
Brug et konkret scorecard. Test adfærd med cases. Undersøg dokumenterede resultater gennem andre. Og vær ærlig om den ledelsesopgave, kandidaten faktisk træder ind i.
Hvis du står over for en ansættelse af salgsdirektør og vil reducere risikoen for et dyrt fejlmatch, er du velkommen til at tage en dialog med Dedikation om din rekruttering af salgsdirektør.
FAQ om rekruttering af salgsdirektør
Hvad skal man kigge efter ved rekruttering af en salgsdirektør?
Se efter dokumenteret lederskab, coaching, pipeline-disciplin, strategisk forståelse og evnen til at skabe resultater gennem andre – ikke kun kandidatens egne salgstal.
Er en succesfuld sælger automatisk en god salgsdirektør?
Nej. En stærk sælger kan være et godt udgangspunkt, men salgsdirektøren skal også kunne udvikle medarbejdere, sætte retning, skabe struktur og tage ansvar for hele organisationens performance.
Hvordan tester man en kandidat til salgsdirektør?
Kombinér strukturerede interviews med konkrete cases, referenceinterviews og spørgsmål om tidligere teams, resultater, coaching og håndtering af pres. Bed kandidaten beskrive sin egen adfærd frem for kun at præsentere overordnede visioner.
{“@context”:”https://schema.org”,”@graph”:[{“@type”:”BlogPosting”,”headline”:”Rekruttering af salgsdirektør: Test om kandidaten kan skabe resultater gennem andre”,”description”:”Praktisk guide til at vurdere lederskab, coaching, pipeline og strategisk forståelse ved rekruttering af salgsdirektør.”,”author”:{“@type”:”Person”,”name”:”Thomas Laudrup”},”publisher”:{“@type”:”Organization”,”name”:”Dedikation”,”url”:”https://dedikation.dk”},”mainEntityOfPage”:{“@type”:”WebPage”,”@id”:”https://dedikation.dk/rekruttering-af-salgsdirektoer-test-lederskab-gennem-andre/”},”url”:”https://dedikation.dk/rekruttering-af-salgsdirektoer-test-lederskab-gennem-andre/”,”articleSection”:”Rekruttering af salgsdirektører”,”keywords”:[“rekruttering af salgsdirektør”,”ansættelse af salgsdirektør”,”headhunting af salgsdirektør”,”salgsdirektør kompetencer”]},{“@type”:”FAQPage”,”mainEntity”:[{“@type”:”Question”,”name”:”Hvad skal man kigge efter ved rekruttering af en salgsdirektør?”,”acceptedAnswer”:{“@type”:”Answer”,”text”:”Se efter dokumenteret lederskab, coaching, pipeline-disciplin, strategisk forståelse og evnen til at skabe resultater gennem andre.”}},{“@type”:”Question”,”name”:”Er en succesfuld sælger automatisk en god salgsdirektør?”,”acceptedAnswer”:{“@type”:”Answer”,”text”:”Nej. En stærk sælger skal også kunne udvikle medarbejdere, sætte retning, skabe struktur og tage ansvar for hele organisationens performance.”}},{“@type”:”Question”,”name”:”Hvordan tester man en kandidat til salgsdirektør?”,”acceptedAnswer”:{“@type”:”Answer”,”text”:”Brug strukturerede interviews, konkrete cases, referenceinterviews og spørgsmål om tidligere teams, resultater, coaching og håndtering af pres.”}}]}]}